L’une des questions auxquelles se heurtent souvent les exécutifs en quête de nouveaux défis professionnels est celle concernant leurs réelles motivations à changer d’emploi. Au-delà des réponses usuelles du type de celle d’avoir fait le « tour du jardin », il est important de prendre le temps d’aller à la racine de nos motivations afin de mettre en évidence les facteurs de succès. Il faut souvent faire preuve d’humilité personnelle afin d’accepter que nous évoluions comme individu et que, par conséquent, nos motivations évoluent aussi.

Vous trouverez ci-dessous les motivateurs les plus évoqués par les exécutifs que nous rencontrons :

• Un meilleur revenu ou de meilleurs avantages
• Une plus grande sécurité d’emploi
• Un environnement permettant une croissance professionnelle
• Une culture à laquelle je m’identifie davantage
• La liberté de suivre mes propres règles
• Un rôle d’influence contribuant au succès de l’organisation
• Un environnement coopératif et amical
• Avoir un rôle de mentor ou de coach
• Objectifs clairs et précis
• Indépendance et de liberté dans mon rôle; être responsable de mes résultats
• Reconnaissance professionnelle et respect du travail accompli
• La possibilité d’accroître la qualité d’un service ou produit
• Une meilleure planification de la retraite
• Faire partie d’une équipe gagnante
• Participer à un projet exceptionnel
• Travailler dans un environnement structuré
• Faire partie d’une approche globale

Être reconnu comme spécialiste dans mon domaine

La recherche d’un nouvel emploi est la meilleure occasion de faire une introspection et de modifier pour le mieux notre orientation professionnelle. Toutefois, il est bon de se rappeler qu’un cheminement de carrière est rarement linéaire. Les motivations d’hier sont rarement celles de demain et trop souvent, elles sont oubliées ou mises de côté aussitôt qu’une offre convenable se présente. N’attendez pas d’être mis au pied du mur pour questionner vos motivations.

Nous recevons quotidiennement des candidatures de professionnels à la recherche de nouveaux défis alors qu’ils sont toujours en emploi. À la première question posée: « Pourquoi désirez-vous quitter votre emploi actuel? », j’ai souvent droit à une avalanche de raisons qui apparaissent bonnes aux yeux du candidat. Toutefois, la seconde question s’avère révélatrice : « Qu’avez-vous fait pour changer cette situation? ». Je réalise avec surprise que la très grande majorité des individus me répondent simplement : « rien » ou encore, « je ne peux rien y faire ».

Il n’est pas rare de constater des tendances comportementales auprès de certains individus. Par exemple, un candidat qui quitte automatiquement ses emplois dès qu’il n’y perçoit plus de défis ou parce que son patron est trop contrôlant. À ces réponses, nous aurons vite fait de le questionner sur sa capacité à planifier son travail, à prendre la place de leadership qui lui revient.

Un candidat qui occupe un rôle d’influence dans une organisation doit être en mesure de démontrer son sens de l’initiative et de leadership, par conséquent d’être capable d’exprimer clairement son insatisfaction. À titre de comparaison, si on ne mentionne pas que notre soupe est trop froide au restaurant, il est difficile pour le serveur de corriger le tir! Pour chaque action, il y une réaction.

Avant de prendre la décision de quitter son emploi, il faut s’assurer d’avoir épuisé toutes les solutions qui sont dans la mesure du possible. Cette approche permet de clarifier auprès du prochain employeur ou du recruteur la réponse à la question : « Pourquoi avez-vous quitté vos précédents emplois? »

Voici une liste des principales raisons pour lesquelles les individus désirent quitter leur emploi :

• Rémunération ou bénéfices inadéquats
• Manque d’opportunité de développement professionnel ou de promotion
• Manque de clarté dans mon rôle et mes responsabilités
• Instabilité dans mon département ou mon secteur d’activités
• Mauvaise relation avec mon patron
• Leadership organisationnel faible
• Charge de travail inappropriée
• Perte de certains privilèges
• Changement de culture de l’entreprise
• Réputation de l’entreprise

Chacune d’elles pourrait être communiquée à son employeur actuel pour évaluer la possibilité d’y remédier. Dans la majorité des cas, la situation peut souvent être corrigée ou résolue de façon concluante à la suite de discussions. Le tout réside dans la capacité à aller de l’avant et le réel désir de corriger la situation.

Le profil de leadership d’un individu est la première chose que nous validons lorsque nous rencontrons un candidat pour un rôle exécutif. D’ailleurs, les attributs de leadership que l’on recherche chez un dirigeant varient en fonction de plusieurs facteurs, dont le rôle, les défis, l’orientation stratégique et la culture de l’organisation, etc. Votre combinaison d’attributs de leadership est unique et ne correspond qu’à un nombre défini d’environnements corporatifs dans lesquels votre leadership sera pleinement efficace.

Cependant, peu de candidats se sentent à l’aise de parler de leurs qualités de leader. Cette limitation crée souvent un écart de perception qui joue en défaveur du candidat. Comme recruteur, moins on en sait, plus il devient difficile de parler avec profondeur du leadership d’un individu. Par conséquent, le candidat qui saura mettre en valeur ses attributs risque fort bien d’avoir plus de facilité à franchir l’étape de l’entrevue de sélection.

Voici un résumé des attributs de leadership que nous explorons lors d’une première entrevue:

• La connaissance de soi – La capacité d’introspection d’un individu est révélatrice du désir d’amélioration et de dépassement. Plus particulièrement, nous explorons les forces et les limites, les impacts sur les autres, la flexibilité, l’acceptation de soi et le sens de l’adaptabilité.
• La capacité à créer une vision – Le leader d’aujourd’hui doit être en mesure d’établir, partager et communiquer la vision corporative. Nous explorons la compréhension de l’environnement, le sens de l’innovation, la résilience et la capacité à gérer l’ambiguïté, la capacité à motiver les « troupes », le confort avec l’évolution des événements organisationnels et le courage managérial.
• La gestion au quotidien et l’habileté à jouer en équipe – Le rôle d’un gestionnaire est de maintenir le fragile équilibre entre la gestion des opérations et la gestion stratégique. Seul, il est difficile voire impossible d’atteindre les résultats. Le leader doit savoir agir comme coach et diriger ses équipes vers un but commun. Nous explorons entre autres la capacité de l’individu à respecter le professionnalisme de son équipe, à fournir des commentaires constructifs, à communiquer et à intégrer les idées partagées. Nous vérifions également la manière dont le candidat gère ses employés au quotidien, sa façon de bâtir sa crédibilité et sa capacité à développer les membres de son équipe.
• La recherche de défis et d’objectifs – Au-delà des objectifs corporatifs, le leader doit se fixer ses propres objectifs. Il doit cependant s’assurer qu’ils sont en ligne avec l’organisation plutôt qu’avec ses besoins personnels. Nous explorons plus particulièrement les concepts liés à la transparence, la vision d’ensemble des besoins organisationnels et la spécificité des objectifs.
• Imputabilité – La dimension et la complexité des organisations peuvent faciliter la dilution de l’imputabilité. Toutefois, l’individu qui assume pleinement son imputabilité devient rapidement un exemple auprès de ses pairs. Nous explorons plus précisément la capacité à agir de façon collaborative avec les autres, la manière de mesurer sa performance par rapport à ses objectifs, la capacité à anticiper les événements et la façon dont il prendra la responsabilité de ses actions.
• Les compétences interpersonnelles – Quand on pense à quelqu’un qui nous a marqué au courant de notre carrière, cette personne démontrait souvent une grande facilité à bâtir de solides relations avec ses pairs, ses employés, ses clients et/ou un comité exécutif. Intimement liées au leadership, ces compétences sont celles qui différencient le savoir-faire du savoir-être. Nous explorons le style de communication, l’ouverture, le respect, la capacité à influencer positivement son environnement, l’écoute, le questionnement et la capacité à bâtir sur les idées.

En conclusion, chaque leader doit être en mesure de définir son style et son essence de marque en tant que leader et surtout son pouvoir de communiquer clairement à partir de critères bien définis.